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新常態下我國正餐企業行業競爭力研究(附論文PDF版下載)

發布時間:2018-08-06 23:01:25 文章來源:SCI論文網 我要評論














SCI論文(www.zzyljfls.com):
 
摘    要:

新常態下我國餐飲產業的發展逐漸回歸理性和本質, 轉型升級是餐飲企業的必然選擇。本文以我國七家正餐服務 (1) 為主上市的餐飲企業為研究對象, 從規模擴張、盈利、開拓創新、人才聚集、文化駕馭和品牌塑造能力六個方面, 對我國正餐企業行業競爭力進行深度研究, 從產品、運營效能、資本實力和人才四個角度提出提升途徑, 以期對其他業態的餐飲企業發展提供參考, 實現餐飲業全面協調可持續發展。

關鍵詞:
新常態; 中國正餐企業; 行業競爭力; 協調;

作者簡介:楊遙 (1987—) , 女, 籍貫:云南普洱, 學歷:碩士, 職稱:講師, 研究方向:酒店管理和餐飲產業發展。

作者簡介:宮潤華 (1971—) , 男, 籍貫:山東煙臺, 職稱:副教授, 高級技師、高級營養師, 研究方向:餐飲經濟與烹飪技術。

作者簡介:段朋飛 (1985—) , 男, 籍貫:陜西大荔, 學歷:碩士, 職稱:講師, 研究方向:酒店與餐飲經濟。

基金: 云南省哲學社會科學創新團隊 (餐飲文化與產業升級) (2014CXP03);

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Research on Industrial Competitiveness of China's Formal Dining Enterprises under the “New Normal”
Yangyao Gong Runhua Duan Pengfei
Puer University

Abstract:
Industrial transformation and upgrading is an inevitable choice for the catering enterprises when the development of China's catering industry is returning to a essential and sensible level under the “New Normal”. In-depth research on the industrial competitiveness of China's formal dining enterprises was made on the basis of analyzing the six aspects of seven listed Chinese formal dining enterprises, which are expanding market, earning profit, integrated innovation, talents gathering, brand building. The corresponding tactics were put forward from the perspectives of products, operational efficiency, capital strength and human resources to promote the comprehensive, balanced and sustainable development of China's catering industry.

Keyword:
New Normal; China's formal dining enterprises; Industrial competitiveness;

針對宏觀環境與國際經濟發展態勢的改變, 我國經濟發展進入了“新常態”, 意味著“模仿型、排浪式”消費階段基本結束, 個性化和多樣化的消費成為主流[1]。這就要求餐飲企業立足核心競爭力, 充分發揮“資本+技術+知識”優勢, 對標市場, 調整管控模式, 重塑運營管理體系。這是企業創新發展、轉型升級的新要求和必然選擇。

正餐企業在餐飲業中具有不可動搖的主導地位, 從企業個數到營收占比都始終盤踞百強企業的半壁江山, 所以正餐企業的表現很大程度影響了百強企業的總體狀況, 進而影響餐飲產業整體水平。

1 我國正餐企業行業競爭力剖析

行業競爭力是指一國或一地區行業在與其他國家或地區同類行業競爭時所具備的占有市場并持續盈利的能力。主要體現在規模擴張能力、盈利能力、開拓創新能力、人才集聚能力、文化駕馭能力和品牌塑造能力等方面[2]。香港稻香集團、國際天食集團有限公司 (原小南國餐飲控股有限公司) 、西安飲食股份有限公司、中國全聚德 (集團) 股份有限公司、唐宮 (中國) 股份有限公司、中科云網科技集團股份有限公司 (原北京湘鄂情集團控股有限公司) 、北方新能源控股有限公司 (原名軒中國控股有限公司) 七家企業是我國進入新常態時, 以正餐服務為主的上市餐飲公司。本文將以這七家企業作為對象, 通過對其2013—2017年度年報深度分析, 來研究新常態下我國正餐行業的競爭力。

1.1 規模擴張能力
企業的經營規模是競爭力的基礎, 企業規模、市場占有率和擴張速度是反映企業規模擴張能力的主要指標[2]。七家企業面對新常態的市場形勢和經營環境變化, 結合自身品牌發展實際及時調整發展戰略和經營模式, 積極在困難中謀求公司轉型和扭虧機會, 見表1。

營業收入方面, 唐宮 (中國) 表現最為搶眼, 憑借穩健的多元化戰略, 2013至2017年始終保持正增長。西安飲食在其他行業業務的拉動下, 從2015年開始轉負增長為正增長, 平穩度過餐飲市場巨變的最低谷。國際天食、香港稻香和全聚德2013—2015年一路凱歌, 而后鋒芒減弱, 主要是由于實施由重資產模式向輕資產模式轉型導致的一次性費用 (門店梳理以及公司架構調整戰略進行優化等) 。北方新能源于2015年將“新能源業務”定為重點發展方向并正式改名, 企業營收止跌轉升。中科云網近5年表現可謂每況愈下, 由于缺乏對市場的敏銳判斷和及時有效應對, 企業逐漸失去原有餐飲核心競爭力, 卻未能進入新業務領域, 目前正立足團膳業務并尋求新突破。

門店方面, 七家企業門店的擴張速度都有所放緩, 主要呈現三種趨勢:一是隨著品牌的發展與培育, 加之經營業績的影響, 減少加盟門店數、強化對門店的直營控制成為共識。二是重資產向輕資產轉型, 打造小而精而美模式。如唐宮中國 (唐宮小聚、唐宮茶點) 、國際天食 (南小館) 和香港稻香 (稻.小廚) 都成功引入休閑餐飲品牌, 企業盈利模式更加成熟穩健。三是將規模較大門店進行商業綜合體模式改造 (如全聚德, 香港稻香) , 通過各行業業態帶動營收, 以應對宏觀經濟變動。

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中國餐飲整體規模于2017年達到3.96萬億[3], 但產業集中度較低, 本土企業規模普遍偏小, 與其他行業上市公司相比, 酒店餐飲上市公司投資收益率處于弱勢, 行業競爭力整體較弱。在這樣的大環境下, 我國正餐企業無論是在經營規模、還是管理效能等方面都與國外大型餐飲企業相差甚遠。目前以正餐業態進軍海外市場的餐飲企業僅有全聚德、眉州東坡、黃記煌等少數幾家, 而真正在海外站穩腳跟, 能夠規?;?、連鎖化發展的企業幾乎沒有。

1.2 盈利能力
盈利能力主要表現在成本控制能力、資產運營能力和企業活力能力上 (楊柳, 2007) 。較上年同期相比, 2017年上半年只有唐宮 (中國) 的餐飲業務營收實現正增長, 得益于企業的品牌差異化和多元化戰略, 依托核心能力進行市場覆蓋。營業成本方面, 七家企業均不同程度下降;北方新能源降幅最大, 主要由于企業實施的成本控制措施和優化經營模式;國際天食次之, 主要得益于在供應鏈再造、輕資產品牌盈利模式形成、組織效能改革及制度創新??梢娫趪谰氖袌鲂蝿菹? 各企業通過不同方式掌控成本、提升效益都取得不錯的效果。各企業的毛利率逐漸從恢復到提振, 國際天食、全聚德、唐宮 (中國) 和中科云網都實現正增長, 見表2。

正餐企業利潤主要來自較低的勞動成本, 管理落后而導致的“標準缺失”是企業通病, 主要表現在財務不規范, 現金結賬、食品安全監控、信息化管理體系管理能力較弱[4]等方面。這也是我國餐飲企業上市的痛點, 如俏江南集團上市之路艱難, 再如曾經有著“中華火鍋第一股”光環的小肥羊, 上市之前發展較快, 上市之后因物流采購系統弱這一致命要害, 導致股價受到影響, 最后成為“中餐退市第一股”。所以上市對于餐飲企業就是一把雙刃劍, 其所帶來的資本對接能很好地緩解品牌在快速擴張過程中所帶來的資金壓力, 但體系不健全的餐飲企業引入風險投資反而會拖垮企業[5]。

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表1 2013-2017年我國主要正餐企業發展狀況
注:2017年數據為年度中期數據資料來源:各企業年度報告

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表2 2017年上半年我國主要正餐企業餐飲業務盈利能力
資料來源:各企業2017年度中期報告。

1.3 開拓創新能力
為突破我國餐飲產業現代化水平較低這一瓶頸, 創新能力成為正餐企業高效快速發展的重要驅動。正餐企業的創新能力主要體現在產品創新、技術創新、管理創新和業態創新四個方面[2]。

產品和技術創新方面, 菜品研發和工業化食品工藝優化都是各企業每年的重點工作。中科云網在2013至2014年曾獲得多項國家科技支撐計劃課題, 承擔創新科技的產業化示范任務, 后因企業結構重大調整逐漸失去核心競爭力和創新能力;唐宮 (中國) 為開源節流進行的伴手禮和半成品研發也卓有成效。隨著新常態社會結構的發展變化, 尤其是“八項六禁”后的市場“寒冬”, 很多企業都努力尋求轉型, 通過管理創新和業態創新來保持企業在市場中的活力, 目前我國正餐企業普遍采用“大眾化+互聯網+多業態+多品牌”的經營模式。管理創新方面, 全聚德于2016至2017年間研究制定了《存量企業新開門店政策指引》等企業方案文件, 通過賦予直營企業提升、復制和孵化的職能, 達到便于企業控制和快速發展的效果;香港稻香在2015至2016年致力于開發自動化運作和手機APP, 已推出傳菜機器人、自動炒菜機和自動海鮮運送帶以及自家手機APP, 有效解決用工短缺問題以及將企業和顧客高效連接。其他企業也相應進行了企業戰略、人員激勵機制和企業內外部管理系統等方面的優化和升級。業態創新方面, 全聚德、西安飲食、唐宮 (中國) 和香港稻香不約而同聚焦“宴會”市場和品牌商品銷售;各企業都將互聯網+、外賣和電商模式作為重點領域, 積極參與眾多O2O線上平臺, 通過電子化方式對企業內外部進行精細化管理, 見表3。

大多數企業在消費乏力、競爭加劇和運營開支一路走高的大環境下, 能不斷突破原有經營思路, 提升品牌形象和管理水平, 調整管控模式, 重塑運營管理體系。反面案例 (中科云網) 同樣值得深刻反思, 核心競爭力是企業安身立命之本, 產品和技術創新必須要以管理和業態創新為基礎, 一榮俱榮一損俱損。除此之外, 我國正餐企業對技術創新的投入并不多, 與國際知名餐飲企業也有一定差距。

1.4 人才聚集能力
對于勞動密集型的餐飲產業來說, 企業的競爭歸根到底就是人力資源的競爭。能否招到人、管理人、發展人、留住人將成為企業核心競爭力的決定性因素。我國正餐企業中, 中專 (初中) 及以下的員工占比最大 (2016年:全聚德76.75%, 西安飲食77.45%, 中科云網87.03%) , 學歷越高占比越小;在職業構成中, 生產技術人員、廚師、服務人員占比最大 (2016年:全聚德47.01%, 西安飲食64.46%, 中科云網82.11%) , 管理、行政人員占比最小;由此可見, 我國正餐企業以受教育程度相對較低的體力勞動者為主, 由于福利待遇和社會地位較低, 所以企業員工流動性較大。而目前餐飲企業85%的中高層管理人員屬于經驗型人才, 這部分人有一定經驗, 但提升空間有限;而文化層次較高、知識結構較合理的人才又不愿意加入餐飲行業;我國餐飲產業的人才構成呈現出低文化、高流動趨勢, 正餐企業人力資源競爭力普遍較弱。

1.5 文化駕馭能力
隨著競爭的由表及里的趨勢, 對本國文化的挖掘與弘揚, 并使之成為一種潮流是獲取產業競爭優勢的關鍵??v觀我國七家以正餐服務業為主的上市餐飲企業, 每個企業都將各自的企業文化、核心競爭力、品牌理念以及業務特色等進行了較為完善的包裝和宣傳, 但相較于麥當勞、星巴克等國際連鎖餐飲企業, 我國正餐企業的文化包裝宣傳就顯得不夠深入和多維。在這方面, 兩家擁有“中華老字號”企業 (全聚德和西安飲食) 的方法值得借鑒和推廣。全聚德積極參加各類國際旅游美食節事活動, 先后接待各類主流媒體和新媒體從品牌文化、代表人物等不同角度對企業進行詳細報道, 完滿完成“一帶一路”高峰論壇等國宴服務, 與國家體育總局訓練局簽署戰略合作協議, 與電視劇《傳奇大掌柜》、好萊塢級別動畫電影《蠟筆總動員》練手進行品牌跨界合作等, 充分展示中華美食和“大國工匠”風采的同時, 增加品牌曝光度和美譽度, 提高品牌的影響力和號召力。西安飲食定期開展親民互動營銷活動;將觸角延伸到文化產業, 與各類媒體進行深度合作, 如合作推出專欄節目、策劃主題活動、參加國際節事活動等;對企業文化和核心競爭力進行文化包裝, 并通過小說、連續劇和電影等形式宣傳推廣;與著名影視劇《白鹿原》劇組合作, 植入公司老字號品牌元素, 擴大了品牌知名度。在挖掘文化、尊重文化的前提下, 通過“傳統+科技”的多種手段將企業品牌包裝得更有生命力和感染力, 是企業進行品牌升級的重要途徑。

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表3 各企業主要創新情況
注:2017年為年度中期報告資料來源:各企業2013-2017年年度報告

1.6 品牌塑造能力
在新的消費格局和經濟形勢下, 我國大部分正餐企業 (尤其是高端餐飲企業) 都轉向了多業態、多品牌梯度的發展模式, 跨區域連鎖化也成為擴張的重要方式。餐飲企業之間的競爭逐步向全方位和深層次轉化, 企業品牌文化競爭和質量型經營的局面初步形成。各企業在品牌的運作模式上有所不同, 唐宮 (中國) 、國際天食和香港稻香采取品牌多元化, 休閑餐飲品牌在正餐品牌的基礎 (如品牌形象、中央廚房、供應鏈等) 上帶動企業發展;全聚德采用“老字號”影響力和“餐飲+食品”雙驅動品牌連鎖化, 并建立起完整的企業品牌識別系統;西安飲食通過“文化+旅游+資本營運+特色產業”戰略推行“餐飲產品多元化+跨界經營”模式;北方新能源采用產業多元化, 依靠新能源業務保證企業發展;中科云網在嘗試產業多元化失敗后轉向品牌專業化。從經濟效益角度, 唐宮 (中國) 的多品牌轉型發展收效較好, 通過子母品牌和兄弟品牌相結合的運作模式、差異化多品牌發展策略充分發揮同心多元化戰略的優勢, 對餐飲市場形成立體覆蓋[6], 也為其他正在經歷轉型“陣痛”的高端餐飲企業提供有價值的思路。

我國正餐企業對于品牌塑造和發展的積極嘗試值得給予好評, 但與國際知名連鎖餐飲品牌相比, 無論從營業收入、門店擴張數、口碑以及知名度等方面都有較大差距。我國正餐企業要真正培育出一個具有國際性知名度的品牌, 應在品牌營銷能力和品牌價值能力方面向知名餐飲企業學習借鑒。

2 國內正餐企業競爭能力提升途徑

新常態下的社會經濟變革雖然在一定程度上影響了正餐企業的業績表現, 但也倒逼各企業進行全面體檢, 調整思路快步向產業化、集團化、連鎖化和現代化邁進。隨著餐飲市場主體消費需求和方式的改變, 技術、品牌和文化經營成為餐飲企業的核心競爭力的分水嶺。

2.1 回歸產品
回歸產品意味著保證產品質量和安全, 其關鍵是企業自身的管理與關注。在生產過程上, 企業應有科學合理的標準化生產程序和嚴格的責任到人管理制度, 強調相關人員責任和安全意識的同時, 進行“定期+不定期”、“明察+暗訪”的監管, 盡量減少管理盲區和死角。

“產品+服務”的銷售模式是正餐企業的核心競爭力[6]。正餐企業應從細節入手, 通過“傳統+科技”方式, 為顧客提供放心滿意的售前、售中和售后服務, 增大顧客與企業的粘性, 進而建立顧客的品牌忠誠度。

消費者對就餐文化氛圍和餐飲產品的個性化要求成為新趨勢, 我國正餐企業應調整思路, 根據本企業核心競爭力、企業特色與準確市場定位生產產品, 針對不同細分市場不斷推陳出新, 以此扎實原有品牌的市場基礎, 并為新的品牌積累人氣和經驗, 不同的品牌之間起到互補和助推作用, 促進企業競爭力的提升。

2.2 提高運營效能
提高運營效能的核心是建立完善標準化經營和信息化管理體系。第一, 加強技術研發, 推進產品標準化。如通過建立菜品SOP (標準化作業程序) , 實現產品標準化制作, 從而達到標準化經營。第二, 構建餐飲產業鏈。要盡可能實現在原料采購等環節的標準化, 提高運營效率, 對于有規模有能力的企業來說最有效的方法就是通過拓展上下游領域, 整合餐飲產業鏈, 如建農場, 收購油廠、調料廠等, 把采購原料的各個環節都掌控在手[7]。第三, 食品安全及質量監控系統。通過食品安全監控管理體系, 臺賬管理, 食材、原料溯源管理系統等手段對食材供應商源頭, 餐飲企業中央廚房食材儲藏、菜品生產、儲存的各個環節加強監控。第四, 全流程信息化管理體系。管理規范化和產品標準化缺失是正餐企業快速高效發展的硬傷, 全流程信息管理系統是對單店業績管理、食材供應商管理、現金結賬管理、食品安全及質量監控管理等進行有效管理的重要工具。

2.3 擴充資本實力
正餐企業擴充資本實力的關鍵是將文化融入品牌。餐飲企業應充分重視并打好文化歷史這張牌, 如全聚德、西安飲食等企業, 深挖企業文化內涵, 緊抓“老字號”的金字招牌, 通過多維角度 (官網微博微信APP、主題營銷、節事活動、文化影視等) 將歷史、民族文化或IP (知識產權) 元素與企業文化有機結合融入企業品牌包裝、菜品和服務中, 增強品牌的獨特性、民族感和全球化概念。強化特色、打造品牌是正餐企業提升競爭力的重要途徑。56%的消費者在就餐時看重品牌知名度[8], 所以品牌是企業可以用來產生增值的重要無形資產。

隨著餐飲行業“四高一低” (房租價格高、人工費用高、能源價格高、原材料成本高、利潤越來越低) 的問題不斷加劇, 企業運營成本始終居高不下。正餐企業應將“文化+資本運營”作為戰略重點, 充分發揮品牌的擴散、放大與持續效應, 整合“散小亂弱”資源向規模經營轉變, 創立集團式、公司制企業運營體系, 通過企業規?;瘉黹_拓與占領市場[9], 從而帶動資本實力發展。充裕的資本是企業可持續健康發展、競爭力不斷提升的基礎, 如今有多種融資方式供企業根據自身情況進行選擇 (如銀行貸款、招商引資、引進外資、上市銷售、發行債券等) , 能有效擴充經濟實力。

2.4 重視職業人才
技術人員、管理人員和服務人員是餐飲業主要勞動力, 對企業發展起著非常重要的作用。海底撈對人力資源的管理經驗值得學習借鑒, 對需求量最大而門檻較低的服務人員進行“親情”管理, 對管理和技術人員采用“發展”管理[10], 通過“以人為本”的管理方式有效降低員工流動率, 控制人工成本。同時也可以采取和高校合作培養對口人才, 多種方式培養餐飲職業經理人。企業應根據自己特有的情況和不同需求, 對職業經理人進行培養, 能否招到人、管理人、發展人、留住人將成為企業核心競爭力的決定性因素。

上市是選擇極速擴張企業的主要融資方式之一, 但也是一條布滿荊棘的曲折之路, 從狗不理、廣州酒家、俏江南、順峰、凈雅等在2013年相繼撤回IPO申請, 以及小肥羊“賣身求退市”的案例中可發現[11], 正餐企業只有在標準化管理、規范化經營以及“人力資源”方面做足準備, 練好“內功”的基礎上, 上市所帶來的資本對接才能對企業起到助推作用, 否則, 資本介入反而不利。

新常態下, 餐飲業跟隨市場的步伐回歸本質, 重返理性經營軌道, 進入滿足大眾需求為主、質量和效率并重的“新常態”。部分正餐企業根據自身情況, 結合供給側結構性改革思維, 通過抓綜合施策、調品種、優結構、整合營銷、夯實內部管理等工作, 經受住了嚴峻的市場考驗, 也探索出了高效應對深刻快速變化環境的機制, 行業競爭力大幅度提升。但要在海外市場真正占有一席之地, 我國餐飲企業的連鎖經營、品牌培育、技術創新和管理科學化之路還任重道遠。

參考文獻:

[1]羅春科.新常態下旅游經濟發展及其特征分析[J].商業經濟研究, 2017 (8) :192-194.

[2]楊柳.中國餐飲產業競爭力研究[D].北京:北京交通大學, 2007:122-133.

[3]中國烹飪協會行業發展部.2017年度美食消費報告[EB/OL].中國烹飪協會官網, 

[4]周欣慰.餐飲企業國內上市情況的相關研究[J].經營管理者, 2012 (5) :71.

[5]姚艷麗, 楊穎.餐飲企業上市難的原因分析及應對策略——基于俏江南的案例分析[J].企業導報, 2013 (13) :79-80.

[6]黃永勝, 胡建玲.我國高端餐飲企業轉型發展路徑探究[J].商業經濟研究, 2015 (18) :22-24.

[7]向勁靜.餐飲企業上市頻折戟, 互聯網或成突破口[N].中國商報, 2014-9-19 (P09) .

[8]子瑜.中國餐飲品牌有待成長[J].現代商業, 2012 (13) :14-18.

[9]張宏遠.淺析境外上市的中國餐飲企業的風險管理[J].技術與市場, 2013, 20 (3) :99-102.

[10]徐斌, 辛愿.海底撈的心智管理模式創新[J].中國人力資源開發, 2012 (5) :58-61.

[11]劉星.餐飲連鎖上市, 你準備好了嗎?[J].中國商貿, 2007 (10) :102-103.

注釋(參考文獻):

1 根據國民經濟分類標準, 正餐服務是指在一定場所內提供以中餐、晚餐為主的各種中西式炒菜和主食, 并由服務員送餐上桌的餐飲活動。本文主要聚焦于正餐業態, 即火鍋、餐館酒樓和賓館餐飲。

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